我们也曾有客户伙伴因过于迷信咨询公司定的位，主导改变了策略航向；也有客户伙伴在服务过程中，较为主观和感性，硬是加入了许多和品牌心智定位互斥的动作。在我们服务餐饮品牌的这些年，品牌主们常见的定位误区大概有以下几种：一、心智定位只有物理价值我们的一个客户伙伴，复合客群正餐场景，硬是要将原本敲定的心智占位（产品价值+场景概念），变成了单一的食材卖点定位。抽掉创意概念后，整个品牌包装突然被架空，所有内容被迫拿掉，品牌沟通无力地缩减成了一句句产品卖点大字报。
其在店用餐时长1-3个小时，本身是有充分的体验时间和品牌沟通维度的，最终落入单一、片面和程式化的表达让人惋惜。（而且它还是一个发展了八年的老品牌，从餐饮品牌生长周期来说，早已跨过了只谈功能的导入期，进入了需要为品牌注入感情的阶段。）随着餐饮行业的飞速发展，餐饮的物理产品含义早就拓宽了，由单一的菜品，延伸到了菜品、服务、环境等综合的物理属性体验。上一篇也说到，如今的产品已经不止于物理形态，品牌心智定位当然不是只有物理价值。
比如原来用定位理论解释不了的跨品类战略，将产品的概念转变一下，就通了。苹果可以卖手机、电脑、手表，甚至还在研发车，因为它定位不是高科技电子产品，而是“thinkdifferent”；无印良品卖牙刷、护肤品、桌子、大衣……它定位的是“没有商标与优质”，不是好的生活用品。
产品核心价值和品牌心智定位其实是完全可以分开的。特劳特的定位和科特勒的定位本身就有所不同。
有定位派延伸出来的“双定位”或“左右脑定位”战略就是把物理价值和心智价值分开来定位。但许多人在实践的时候，将两者分得太开，也有些削足适履了。
好的心智定位应该是物理价值的延伸，两者之间最好有所关联、相互依凭，降低消费者的认知和记忆成本。心智定位究竟定个什么维度，跟产品、场景、人群、竞品市场和你自身情况都息息相关。
一个快餐去讲生活方式，太大太空兜不住，不如“两个鸡蛋一张饼”来得真诚直接；一个休闲餐，客人聚会约会时的选择，定位“活鸡现杀”，将产品卖点作为了唯一入口，不但关上了非品类选择的门，也让品牌干瘪（没话讲）或空洞（乱讲/人云亦云）。因此定位因需而设，因势而定，不能一概而论。
二、不是品类前三就开创新品类定位理论说“占领消费者心智最好的方法是成为品类第一，至少也要是前三名。如果不是就去聚焦一个新的细分领域，或开创一个新品类。
”这个论点是有点“毒”的，催生了一大批迷信“品类区隔”“概念区隔”的企业和咨询公司。定位理论原先的“心智认知”概念更像是“脑”智认知。
特劳特说“人类心智如同计算机的存储器”。可惜人类不是计算机，不能机械性地记住所有输入过的指令。
多数人没法区分“AAB”和“AAAB”，多数人也没法记住你是“小叶酸菜鲈鱼”还是“藤椒酸菜鲟鱼”，他们讨论的还是“那家酸菜鱼好不好吃”。“品类”角度下的市场，“品类——亚品类——产品细分”是最基本的逻辑链。
比如大品类鱼，亚品类有烤鱼、水煮鱼、酸菜鱼，细分那就多了，品类定义可以写到门头都放不下。细分（新）品类的意义在于这个细分（新）市场能不能支撑你的生存，能支撑你就是发现蓝海、竞争升维，不能就是自欺欺人、圈地自嗨。生造品类概念的根源还是在于把消费者当做单纯的接受者，其本性是盲目而自大的。消费者已然强势，而且相互之间有影响力，这种自上而下的概念灌输显然不适用，消费者的认知和感知才是重中之重。
我们最近的一个项目，产品有绝对的技术壁垒，但是很难用一句话去概况这种技术和产品价值。如果按品类战略，我们可以生造一个品类概念，建立绝对的区隔。
但是基于其消费短、频、快，生造概念，容易增加认知成本，造成消费者理解困难。因此这个项目策略的重点不是面对竞品去“隔”，而是围绕消费者去“围”合认知区。我们最终选择了借用消费者熟知的一个场景去做比附，把复杂的产品价值翻译成了一种熟悉的感觉。
另外，前面说到在消费主义时代，消费习惯已经变了，并不总是从品类到品牌，品牌也可以在品类前。比如和朋友聚餐，“晚上去哪儿吃啊？”“海底捞？”“胡桃里吧，那儿的氛围好还有live”环境氛围变成了驱动因素，消费者的选择是跨品类的。
品类是一个获客的钩子，空间环境可以是，抖音上刷到的上菜视频可以是，高颜值的服务员小姐姐也可以是……产品只是其中的一个驱动因素，物理价值只是其中一个体验维度。不要动不动就开创新品类、占山头，因为你不知道占的是山头，还是洼地的小土坡。三、要跟竞品一样/不一样要么是拼命跟竞品不一样，要么是拼命模仿，这是两种极端。我们一个客户是川锅品类的，竞品对标某连锁川锅品牌。
他们认为连锁川锅的客群男性偏多，而自己的客群偏年轻女性，因此对手打香辣川锅粗犷风，他们就打小资火锅精致范。首先将客群过度细分，让客群基数变窄了，男生不好意思走进这么女性风格的店里，店里都是小姐姐。再次，为小姐姐定制的风格，小姐姐却并不买账——品牌满意度弱于其他竞品，来店欲最低。
因为小姐姐会自然觉得这样的风格不川锅不正宗，而“正宗感”是川锅品类的客户驱动因素第一位。也就是说客户选川锅，就是想吃正宗味道的，想要格调环境就不会选川锅了，选西餐、粤菜，大把有的选。
这种战略设计，违背了消费者对于品类的思维惯性。最后的调研结果：那个连锁川锅和他们一样都是年轻女性客群为主，只是比例上略有差别。这也验证了我们的策略判断。
商业意义上的竞品，可能同时拥有着同一群用户，会买kfc的，也会买MacDonald，喝一点点的，也会喝coco、喜茶、乐乐茶。消费者的忠诚没有排他性，在品类区间的选择不是非此即彼。对于高频消费的品类，定位理论的二元法则并不适用，这个市场早已不是二元环境了。
另外一种情况，模仿的，也不能说他是为了模仿而模仿。他们知道要差异化，但却误认为同一群消费者喜欢的自然是同样的东西，从迎合消费者的角度和竞品撞了个满怀。尤其是“年轻化”，是“撞衫”多发地，这个开篇单独再讲。
现今竞争的形势变了，不仅同行业同品类，只要同消费者同消费场景，都属于“竞争”的范畴。工业年代的竞品明确、稳定；今天的竞品是不明确的，颠覆甚至跨界，你可能都想不到的业态和品类分走了你的客流，因此对竞品的审视维度需要更高。竞品不是定位的唯一参考标准，作为重要的参考因素之一，需要综合地、更全面地考量，避免一叶障目。
四、定位要与“AIDA”法则捆绑这一条我们真是深受其苦。“AIDA”法则：Attention（注意）——Interest（兴趣）——Desire（欲望）——Action（行动）。
首当其冲是Attention，大多数信徒做得最多就是“饱和攻击”：超级符号、超级色彩、超级广告语、超大logo……无论什么品类，无论什么消费群体，一刀切地用货架思维做门头：字大一点，颜色亮一点；用快餐思维做正餐，卖点至上，沟通大字报。你跟他说视觉污染、审美强×，他说你设计自嗨、不懂策略，继续教条般地执行“一词抢占心智”。但是在消费者逐渐强势以后，消费者的认知还那么好抢占那么好管理吗？用超级字号的方式演绎超级符号，超级口语的方式叫卖超级广告语，有尊重过客群的感受吗？有考虑过你在客人眼中的形象吗？某次某个项目，在被迫执行了多次“饱和攻击”以后，我们向客户发出了灵魂拷问：“你是要消费者记住你，还是要让消费者喜欢你？”这其中的意思是光是被逼着记住你有什么用，好感才能催生购买。
定位的目的是让品牌在消费者脑袋里留个适合的位置，最终在选择该品类的时候想到你。为了被记住，不惜被讨厌，就算消费者记住了也不会再纳入选择库了，这不是本末倒置吗？注意就是抢眼抢眼再抢眼，记忆就是重复重复再重复。
满墙满眼都是“活鸡现杀”“只用走地鸡”，灌得人头昏脑涨。殊不知，强迫性地灌进他眼睛的，他也逆反性地不想记。反之，他自己感兴趣的、合他意的，他会拍照发圈帮自来水，因为参与了品牌传播，记忆自然也加深了。心理学上，人的心智记忆分为语义记忆和情景记忆，前者存储意义信息，后者存储事件信息。
相比简单粗暴的语义、符号信息，丰满、立体的情景能产生更好的记忆效果。在这个强竞争的时代，简单、重复的强广宣不可能一招鲜吃遍天。
定位和品牌沟通都需要分品类、分人群、分消费场景，甚至分发展阶段有所区别，信息内容和沟通形式都需要更精细化的定制和设计。原本定个位再使劲锤就行，现在定好位，还要去讲故事、造情景，操作变难了好久。所以那个“某次项目”的客户后来也坦白道：“定位再重复够简单，我们好做啊，不然不知道以后要怎么做？”但是时代已经改变了啊，比起一榔头一棒子的工业经济，这个时代更讲求体验经济。
（以服务作舞台、以产品为道具，创造出为消费者带来值得回忆的生活场景。——派恩和吉尔摩《体验经济》）五、定位是一成不变的有的企业主面对经营时间较长的品牌，会舍不得变，或者说不敢改变。定位理论强调的，是根据竞争形势，确定一个有利的位置。竞争的形势是实时变动的，尤其在当下移动互联网、人工智能时代，信息、科技导向生活，导致市场瞬息万变。
市场都变了，消费者喜恶也变了，位置怎么可能不变？真正的“定位”是动态的过程。有人诟病定位理论常常会举西贝的例子，从“西贝西北菜”、“烹羊专家”，再到“西贝莜面村”，最后转战“好吃战略”，看似定位无用、一直在变，实际上西贝的产品线一直是西北菜，只是西贝的竞争格局变了，他已经不用谈菜系了，因为消费者选他不再是品类入口，而是品牌入口了。
他反向设置了一个消费场景：在消费者闭着眼睛不知道吃什么的时候，首先想到西贝。让自己成为家庭客群中产品主义的代表，干净、好吃就是西贝，这个核心定位是不会变的。
（并不是夸西贝的定位好，他其实已经到要打感情牌的阶段了）外部环境不一样，从品牌生命周期的角度，每个阶段品牌的使命也不尽一样。一味刻舟求剑的定位，随着时代的变化，只会被市场淘汰。科达、诺基亚老实“坚持自己”，并没有摆脱被时代抛弃的命运。
那些持久成功的品牌都是在不同时间点，对于不同代际的消费者有着不同的良好感知，能跟随市场的变化同频位移。去年，可口可乐取消掉了设置26年之久的CMO（首席营销官），建立了CGO——ChiefGrowthOfficer（首席增长官）。
增长，即是通过改变认知格局、重新定位和品牌塑造，提升品牌势能和客群价值，某种程度也是动态定位的展现。现在许多由定位衍生出的战略概念，如错位、跨位、插位、升位等，本质上就是定位的动态呈现。
特劳特的封笔之作《重新定位》也已经对定位派给出了指导：在合适的时机，就要以新姿态重新进入顾客的心智。结语定位理论大行其道半个世纪，一个很重要的原因就是：它符合传播学的基本原则——简单。定个位，再发力，就可以有效地归置力量，形成合力。
定位适当，1+1大于2，皆大欢喜；定位偏差了，战略全线跑偏，阴沟翻船。所以成也定位，败也定位。定位被大肆宣扬的“功”，很多是渠道、营销、广告的功；用来抹黑的“过”很多是产品、运营的锅。定位理论不是圣经，其论点不能作为教条指导所有的品牌动作。
说白了定位理论是个工具，工具是为我所用，人的主观能动不应该被工具桎梏。受限于时代，定位理论有其滞后性和局限性，比如确定性需求、领袖法则、对立法则等等。我们对于品牌经营要有充分的耐心，对于各种理论兼听兼信，辩证地看待，合理地运用。
与其迷信理论教条，不如多关心关心消费者，毕竟市场的主体是人，心智定位定的是消费者的心智，多从消费者的角度考虑品牌，才是正道。数英用户原创，转载请遵守规范。
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